Le merchandising, un générateur de rentabilité
Le merchandising et ses leviers d’actions sont bien connus : réorganisation de l’espace, mise en place de signalétique, mise en valeur de l’offre… tout comme les coûts engendrés par l’implantation d’un merchandising plus efficace (hommes, outils, temps). Mais sait-on toujours chiffrer les retours de ces investissements ?
L’évaluation n’est pas forcément aisée, car les retombées du merchandising ne se font pas uniquement au niveau des ventes. Ses effets se comptent également en termes d’image de marque et de fidélisation des consommateurs.
L’évaluation peut-être quantitative et/ou qualitative, comme nous le confirme Maÿlis STAUB, ex responsable merchandising chez SFR, qui a crée sa propre structure «La Mesure Marketing ». Maÿlis a développé notamment une méthode, Store Performer®.
Comment mesurer l’efficacité d’une action de merchandising ou de trade marketing ?
Maÿlis STAUB : « L’enjeu n°1 pour un Responsable Merchandising est la visibilité, ou la meilleure visibilité de son produit et de la catégorie. C’est pourquoi, avant toute chose, il faut savoir mesurer la visibilité. Et ensuite, on pourra chercher à savoir quel est le levier merchandising (organisation, séduction ou assortiment ?) qui a le meilleur impact sur les ventes.»
On distingue principalement trois méthodes pour mesurer la visibilité:
• Le store check, réalisé par des enquêteurs, point de vente par point de vente, ou réalisé par les commerciaux. Ceux-ci relèvent un certain nombre de critères et le restituent sur fichier comme : l’emplacement de la gondole dans le magasin, le nombre d’éléments linéaires de la catégorie, la part de facing, la présence de brèches promos, de TG en début et fin de gondole…
• Le comptage vidéo mesure « l’audience » d’un élément de linéaire, d’un meuble ou d’une opération promotionnelle. On connaît alors le taux de conversion, la durée passée par chaque client devant ce corner, et ce, avec une répartition homme/femme et tranche d’âge. Cela permet de mesurer la réelle attractivité du pôle et d’en déduire le coût au contact.
• Le reportage photo, méthode plus qualitative qui permet de visionner « la vraie vie de ce qui se passe en local » et de vérifier le rendu in situ de l’action merchandising ou trade marketing.
Pour connaitre l’effet sur les ventes, on va ensuite chercher à mesurer le ROI et l’élasticité entre l’intensité d’une action et son effet. Dans ce cas, nous suivons principalement deux méthodes:
• La méthode assez classique consiste à prendre deux groupes de points de ventes avec des niveaux de ventes et autres critères comparables (magasins jumeaux), l’un avec une action merchandising ou trade marketing et l’autre non. « Cependant, cela nécessite des compétences statistiques pas si classiques. C’est pour cela que je travaille un expert de la donnée et de son traitement, mon partenaire A.I.D. (Analyse Informatisée de Données). »
• Une des autres possibilités est d’avoir recours à une méthode apparentée à l’arbre de décision, démarche plus innovante et moins courante. Un store check doit être réalisé au préalable magasin par magasin. Une fois intégrées dans une base, les données sont exploitées dans un logiciel spécifique. La sortie des résultats permet d’identifier le levier le plus efficace sur les ventes : part de facing, assortiment, balisage ou segmentation catégorielle ?
Pour l’instant, ces mesures sont essentiellement demandées par des industriels, surtout dans le food. Pourquoi ? Selon Maÿlis STAUB cela serait symptomatique de la maturité marketing des différents intervenants. Elle nous a confié une citation de Harvard Business School «If you’re not measuring, you‘re not marketing». De même, certains secteurs sont de plus en plus demandeurs. La santé, par exemple, qui aujourd’hui, se trouve dans une nouvelle dynamique beaucoup plus marketing que précédemment. Pour preuve, le partenariat entre Urgo pour sa gamme de produits ampoules et le joueur de rugby Sébastien Chabal, dont la traduction en pharmacie est un meuble display assorti d’un jeu concours. Un dispositif certainement mesuré et rentable puisque il a été largement diffusé en pharmacies.
D’une façon générale, Maÿlis STAUB ne connaît pas d’action merchandising non rentabilisées. « La situation de départ est en général peu satisfaisante. Et donc, amener une véritable stratégie merchandising ne peut apporter que beaucoup en terme de visibilité et de ventes. » Cependant, l’ampleur des résultats, elle, varie selon la pertinence de l’action, la qualité de son exécution en magasin et enfin et surtout, de l’implication de la force de vente.
Et pour ce faire, celle-ci doit être convaincue de l’impact que celle-ci pourra avoir. Rien ne vaut donc que la preuve par les chiffres… et donc la mesure ! La mesure de performance merchandising permet de dépenser juste et de recadrer son action en fonction de sa stratégie, si besoin est.
Une autre manière de faire pour comptabiliser le nombre de passages dans un rayon qui bénéficie d’une action merchandising est le « visiplus », proposé par Checkpoint. Il est muni d’un capteur, cellule à placer en entrée et en sortie du rayon pour compter les passages aux 2 extrémités du rayon. Ensuite, le logiciel « My Store » va permettre de sortir le reporting des flux entrants par mois, semaine, jour, heure.
L’avis de Mathemapartners
Responsables merchandising, à vous de jouer !
Vous pouvez valorisez votre action en la mesurant, et développer votre service, négocier plus de moyens… Cette mesure est une précieuse aide pour encore mieux cibler son action et identifier les leviers d’action qui marchent vraiment sur les consommateurs.
Il est temps de donner des moyens et de la confiance aux équipes merchandising, qui peuvent apporter de la rentabilité, toujours bienvenue, surtout dans cette période encore difficile…
Le merchandising : un outil rentable et efficace pour redynamiser l’économie !
Pour en savoir plus, contacter Mathemapartners ou Maÿlis STAUB : mstaub@lamesuremarketing.com.
Remerciements à Maÿlis STAUB, membre de la commission Etudes & performance PDV - POPAI France, pour son aide pour notre article.
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Le Category Management dans le marché du sport: fantasme ou réalité ?
Le Category Management est un processus de collaboration Industrie-Commerce principalement utilisé par la distribution alimentaire.
Pourquoi ? Parce que les marchés de grande consommation exigent une recherche très pointue de leviers de performances, leur croissance naturelle ayant cessé depuis des années.
Etudes poussées du shopper, partages d’informations, relations de confiance, prises de risques sont donc devenues incontournables pour la plupart des marques et enseignes.
Dans le marché du sport – comme dans de nombreux marchés toujours dynamiques – le Category Management n’est encore qu’un fantasme. Point de confiance, d’échange de données sur les catégories, de démarches objectives de la part des fournisseurs.
Cependant, face à l’essoufflement de la consommation, certains acteurs tentent de réelles approches catégorielles, même sans engager de partenariats étroits.
Nous avons rencontré Marc Imiolek, ancien chef de groupe national chez Intersport, qui nous a expliqué comment ces approches « catégorielles » ont été testées dans l’enseigne.
M.P. : Parlez-nous du Category Management chez Intersport :
Marc Imiolek : Le projet « Category Management » était une impulsion de la direction générale du groupe en 2007, et a découlé sur deux catégories tests : le « Running » et le « Cycle ». Accompagné par Mathemapartners, nous avons apprécié les attentes de nos consommateurs de cycles au cours d’une étude poussée et déterminé de nombreux potentiels de croissances : manque de clarté, faible taux de transformation, et plus généralement, un mode de présentation de l’offre tel que l’on achète les produits et non tel que le consommateur les achète…
Notre travail de re-segmentation a rapidement conduit à une optimisation des assortiments, c’est-à-dire, réduction de la profondeur d’offre de certains segments et refonte de certains packagings. Sans oublier les conséquences merchandising obligatoires sur la catégorie.
M.P. : Avez-vous des résultats concrets ?
Mark Imiolek : Par exemple, un mauvais taux de sortie de la « chambre à air » a conduit INTERSPORT à repenser sa présentation. L’amélioration de la visibilité du produit, un packaging limitant les manipulations en magasin et fluidifiant les stocks conjugués à une modification de la PLV et de l’ILV (adoption d’un code couleur) permettant une meilleure compréhension de l’offre par le consommateur ont eu des résultats plus que satisfaisants. Les ventes des chambres à air ont connu une progression de 85% en six mois.
Sur cette catégorie, la mise en place de solutions sur un panel de sites pilotes a permis des progressions de ventes de 60 à 80% entre le 2ème trimestre 2008 et le 2ème trimestre 2009.
M.P. : De bons résultats donc. Mais comment mettre en place ces méthodes ?
Mark Imiolek : Pour se lancer dans le Category Management, donnez-vous les moyens. Il est efficace s’il est partie intégrante de la politique commerciale de l’enseigne et s’il agit sur toute la communication du magasin (dépliants, catalogues). Toute l’approche et la méthodologie de travail sont bouleversées : on part du consommateur pour remonter jusqu’à l’industriel. Il faut viser l’amélioration de la satisfaction du consommateur, qui conduira à l’amélioration des résultats de la catégorie en général.
La formation des forces de vente au Category Management : une nécessité. C’est un projet d’entreprise, donc les décideurs, mais aussi les forces de vente doivent être convaincus par cette démarche, afin que celle-ci soit correctement mise en place. Pour le moment, seuls le running et les cycles bénéficient de cette approche, le reste du magasin reste encore scindé en univers.
L’avis de Mathemapartners
Le Marché du sport n’est pas encore complètement mature pour mettre en place de réels processus de Category Management. Malgré la création d’ECR Sport et de réels progrès sur les classifications et approvisionnements produits, la confiance, la transparence et la volonté de travail « pour la catégorie » manquent encore dans ce marché. Pourtant, l’exemple d’Intersport est éloquent. De formidables potentiels de performances existent. Reste à les exploiter !
Mathemapartners remercie Marc Imiolek, chef de groupe national chez Intersport, pour sa contribution à cet article.
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Un intermédiaire à la chute du marché du loisirs : Le merchandising !
Malgré l’arrivée des vacances et du temps libre, les principaux marchés de loisirs, à l’exception de la librairie, sont en régression : le marché du disque a perdu 50 à 60% de son chiffre d’affaires sur les 6 dernières années, et le jeu vidéo est en régression depuis quelques mois : « il sera au mieux stagnant sur l’année », selon Mohamed Bahnis, chef des ventes France chez Ubisoft.
Crise économique pour les uns, évolutions technologiques pour d’autres, changement de comportements des consommateurs ou encore développement des marchés de l’occasion, les raisons sont nombreuses pour expliquer des situations plutôt négatives.
Certains circuits seraient ils une cause supplémentaire de ces régressions ? « Les consommateurs ont tendance à changer d’enseignes et à se tourner vers les magasins spécialisés », confirme Frank Roure, directeur des ventes nationales chez Sony Music. Certes, mais l’hypermarché sait depuis longtemps se battre sur les prix et, visiblement, ce dernier facteur influe de plus en plus sur les comportements d’achats des consommateurs.
Bref, il y a tout un ensemble de bonnes raisons pour justifier et accepter des résultats négatifs, mais il n’y en a pas suffisamment pour « baisser les bras » ! Et la première question qui doit alors être abordée concerne le merchandising des ces différentes catégories :
Que dire des assortiments, de leur largeur et profondeur, quel que soit le circuit ?
Que constater sur le merchandising événementiel ? Est-il remarquable, ou encore perfectible ?
Quant au fond de rayon, est-il toujours aussi clair, compréhensible pour les clients, donc vendeur ?
En un mot, le merchandising est-il optimisé sur ces catégories, et ne pourrait-il pas contribuer à relancer une consommation qui ne demande probablement qu’à être sollicitée ?
« Il est nécessaire qu’elles (les enseignes) diminuent leur nombre d’offres et de références, qui est à l’heure actuelle beaucoup trop important pour les hypermarchés », souligne Franck Roure, propos largement confirmé par Mohamed Bahnis, sur le marché des jeux vidéos. Constat aisément duplicable sur le marché du livre, du DVD, et il y en a d’autres. La conséquence évidente de la saturation des linéaires rejaillit sur le « fond de rayon », plus confus et inaccessible que jamais. Or, une des conditions fondamentales du déclenchement d’un achat d’impulsion est, et reste la clarté de l’offre : « J’ai déclenché un achat non prévu parce que j’ai vu le produit qui m’a interpellé », pourrait dire tout client ! Et ces catégories de loisirs sont largement concernées par ce type d’achat.
Mais la question est difficile à traiter, car les nouveautés sont nombreuses et permanentes sur chacune de ces catégories : 150 livres sont publiés chaque jour en France, et moins de 5% atteindront les 500 exemplaires vendus. Ces nouveautés viennent s’ajouter au catalogue, et les assortiments ne cessent de croître. Pourtant, le « mot d’ordre » de toutes les enseignes, généralistes et spécialistes, est la diminution des stocks. Le premier facteur permettant d’agir sur les niveaux de stocks concerne la réduction des assortiments : « Il y aura 15% de références en moins », confiait Lars Olofsson, le nouveau président de Carrefour lors d’une interview à Capital.
Par contre, le merchandising de l’événementiel semble bien, voire même très bien traité sur ces catégories. Ce n’est pas nouveau, car la durée de vie de ces produits est plutôt courte : de 2 à 3 semaines pour un CD, de 2 mois à un an pour les jeux vidéo, selon Mohamed Bahnis. Et puis « l’événementiel », c’est plus plaisant à traiter, pour les magasins comme pour les forces de ventes :
displays spécifiques, animations, promotions sont monnaies courantes, et le plus souvent appuyées par de puissantes campagnes de communication. Mais toutes les questions du merchandising événementiel sont elles bien traitées ? La qualité de l’emplacement selon les flux clients, la lisibilité de chacune des offres au milieu d’un ensemble parfois très dense, la densité de l’offre dans certaines configurations ? Il y a probablement des aspects à améliorer, et le benchmarking d’une catégorie à l’autre est certainement l’un des meilleurs outils de progression !
Mais le « gros » de la solution passe par un travail de fond sur le permanent, le fond de rayon. Certes, il s’agit alors d’un merchandising plus rébarbatif, mais aujourd’hui indispensable :
Optimiser la lisibilité des clés d’organisation des linéaires (même s’il s’agit d’un classique ordre alphabétique)
Optimiser les structures d’assortiment site pas site, et non plus centrale par centrale, pour adapter l’offre de chaque magasin à sa demande locale
Limiter régulièrement le nombre de références pour préserver la clarté de l’offre
Sont autant des questions qu’il faut maintenant traiter, pour lesquelles il faut de plus en plus former et impliquer les forces de ventes des marques, afin de limiter l’hémorragie de clientèle, à défaut d’assurer de réelles progressions.
Mathemapartners remercie Mohamed BAHNIS, chef des ventes France d’Ubisoft et Franck ROURE, directeur des ventes nationales de Sony Music pour leur aide pour cet article.
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